从自信之巅到反思低谷，理想走过一个周期

理想L9 最低售价：40.98万起 图片 参数配置 询底价 懂车分4.10 懂车实测空间·性能等 车友圈6.1万 车友热议 二手车29.88万起 | 118 辆

L9 两年 20 万台，一款成功产品的艰难历程。

文丨窦亚娟

编辑丨宋玮

外界评价起理想产品的失败与成功，往往会想到两款极致的产品——一款是理想 ONE，另一款则是 MEGA。

两款车量产时间相差不到 4 年，理想的公司状态天差地别，从默默无闻到登顶新势力，两款车得到的市场结果和评价也大相径庭。

在这两款产品之间，有一款产品并不常被提起，虽然它是对理想影响最大的一款车之一，也是理想诞生至今最成功的产品。

它就是 L9--比第一代产品 ONE 贵 13 万、理想第一款真正意义上的豪华车、二代平台的第一款车。凭借它和它背后经验的复制，理想甩开了曾经的同级对手蔚来和小鹏，月销量从 1 万台爬到了 5 万台，市值飙升至全国第二，一度仅次于比亚迪。

直到今年 3 月，第一款纯电产品 MEGA 发布，这一上升螺旋停滞。MEGA 上市三个月销量加起来不到 6000 台，L 系列的改款也受到影响，月销量下滑至 3 万台。一款产品的失利，导致理想市值从 461 亿美元跌至 215 亿美元，险些把理想打回 L 系发布之前。

是什么导致了这种过山车式的变化？为什么 MEGA 没能延续 L 系列增长的势头，反而在一段时间内拖累了现有产品？

汽车是一个长周期行业，当下做出的每一个决策，会影响下一代产品的市场表现。理想在 ONE 之后规划了 L9，ONE 时期的士气、氛围和认知，甚至李想本人的变化，都影响了 L9。相对应，L9 时期的决策和团队状态，也影响了 MEGA 的表现。

L9 是 ONE 和 MEGA 之间最重要的产品，回溯 L9 诞生的这四年，我们或许可以找到上述问题的答案。

诞生于危机、却让理想走向千亿规模

2019 年 5 月，理想 L9 产品正式立项，当时理想正处于成立以来的最危险时期。第一款产品理想 ONE 刚发布还未量产，上一轮融到的钱快烧光了，新一轮融资款迟迟不到账。

因市场环境不佳、特斯拉入华竞争加剧、补贴退坡等原因，新势力车企被资本市场看衰。理想、蔚来、小鹏纷纷出现资金链断裂的危机。蔚来股价一度跌到 1 美元出头，现金流仅剩 15 亿元。理想情况更差，财报显示，理想在 2019 年的自由现金流为负 27.5 亿元。

三家车企 CEO 四处奔赴融资。

当时理想比蔚来和小鹏发展更慢，第一款车还没量产，再加上增程式电动车的理念不被行业接受，导致理想更难拿到投资。李想本人曾表示，在 2019 年 C 轮融资时，他和 CFO 李铁见了 100 多家机构，但没有一家敢拍板投钱。

外部困境还未解决，但第一张牌已经打出去了，任何遗憾都无法弥补。为了留在牌桌，理想团队开始规划下一次出牌。

2019 年，智能电动车的产业技术开始迅速发展，以高通 8155 座舱芯片和英伟达智能驾驶芯片 Orin 为代表的智能化零部件面世。

当时多数业内人士都未预测到，这些原本为海外高端车型规划的产品，如今几乎被中国新能源车企卷成 20 万以上车型的标配。这样的背景下，理想预测下一代产品不能再依赖传统一级供应商，要拥有像苹果一样的平台化能力。因此，他们规划了二代增程平台，智能化方面规划了智能驾驶和智能空间平台。

L9 便是二代增程平台的第一款车。从一开始，理想团队就希望 L9 能成为月销 1 万以上的爆品。

这在当时很多人看来根本不可实现。2019 年，中国 40 万以上的市场被国外豪华品牌奔驰、宝马、奥迪占据，当时新势力仅有一款车在 40 万元以上--蔚来 ES8--一年才卖一万台。

随着美团的投资和 2019 年底理想 ONE 的量产交付，理想汽车的财务状况开始好转。2020 年，理想 ONE 卖出 3.3 万台。 当年 7 月，理想在美国上市，发行价 11.5 美元一股，市值一度超过 148 亿美元，超越蔚来。

理想不再为融资奔波后，有了更多精力和资源可以投入研发。当时，理想希望 L9 能实现两个目标，一是做一款真正为家庭而生的大尺寸 SUV，解决行业空白；二是弥补当年理想 ONE 因资源和时间限制而导致的种种遗憾，比如理想 ONE 只能用三缸增程器，导致静谧性不好；供应商不相信理想，所以拿不到最好的零部件等等。

从结果来看，L9 是成功的。L9 和同平台后续车型的成功，让理想汽车得以从百亿迈向千亿规模，从初创公司走向大型公司。

今年 7 月，理想 L9 上市近两年后交付量超过 20 万辆，连续 19 个月问鼎大型 SUV 销量冠军，在整个 40 万-50 万新能源市场中长期占据了 40%-50% 的销量份额。而 L9 定价在 45.98 万元，提升了毛利率，L9 交付前后的季度，理想毛利率从 12.7% 提升到 20.2%。

理想产品线总裁刘杰对我们总结，L9 对于理想有着深远意义，它是新平台的第一款车，理想第一次有了平台的概念。

平台化后，智能空间内的语音交互、屏幕、软件是一个整体，避免理想 ONE 在上市前几个月才发现没有全车语音交互的问题。同时和智驾、车型平台之间互锁，可以优化体验、提高效率。

更重要的是，它验证了理想 ONE 产品经验的可复制性。在这个过程中，理想将产品成功的方法试图沉淀成方法论。刘杰说，在这个过程中，理想对产品的判断标准形成统一，李想将其总结成 “安全感、价值感和向往感”。

设计的方法论也形成统一。2020 年，理想重新去梳理和思考了未来设计的目标是什么。在设计理想汽车战略分析会上（LSA，Li Strategic Analysis），设计负责人那嘉总结出设计的方法论：“无暇、纯粹、下一代和立体感”。

当然，这些方法论并非永久有效，在下一代纯电产品上很快被验证出来。

从 “集权”，到 “群智”

理想 ONE 是李想本人凭借出众的产品直觉做出来的一款产品。李想是最大的产品经理，车上大小决策都是他来做。但到了理想 L9 时期，理想规划出了整车平台和两个智能化平台，更多的产品经理开加入。

在外部看来，李想对产品要求严苛，说一不二。但在 L9 上，他有所改变，开始更多放权，把决策权交给团队。相比理想 ONE 时代， L9 上李想的个人色彩减弱了，大量的产品细节由团队讨论出来。

团队里出现了一群敢和 CEO 博弈的人。“在 L9 阶段，团队有谁想要后退一步，说 ‘要不算了’ 的时候，每一次都会有人站出来说不行。” 刘杰说，哪怕说算了的人是李想。

他描述当时的场景，比如对于星环灯的设计，团队产生了非常激烈的讨论，当时连李想都可能要妥协的情况下，“我们说能做出这个东西来。”

这种状态的形成原因复杂，它处在理想第一款产品被验证成功之后、公司资源不再紧缺、外部技术飞速发展的阶段，这些给了团队信心。甚至疫情期间的园区封闭也起到了一定的作用。

当时，团队要解决的难题是， L9 定位是 45.98 万的旗舰车型，第一款车上的 “增程、六座 SUV、家庭用户” 要延续，但两款车有 13 万的差价，用什么来填补。

理想自研了中央域控制器、增程器、座舱和智能驾驶，这些新技术都用在了 L9 上。除了技术，理想还希望能在外观上和产品设计上能凸显不同。

2020 年，理想不满意 L9 最初的设计方案，准备推翻重来。当时 L9 像一款带有中网的传统豪华车。理想认为，它太 “经典”，不够 “与众不同和新一代”。

理想找来前保时捷设计师本杰明，他为 L9 设计了纯电动车相似的外观--隐藏进气格删，从前脸几乎看不到进气孔；弱化了大灯的存在感，突出家族设计语言之一的星环灯。李想本人原本更喜欢经典的造型，但这一次，他选择相信设计师的审美。

L9 新的前脸外观造型带给研发很多挑战。理想汽车第一产品线总裁汤靖说：“对于研发最艰难的是进气孔设计。” 与纯电车不同，增程发动机需要进气系统，所以必须要在车前设计和油车类似的进气口。

李想曾经接受过在前脸上做进气孔设计，但研发团队没有妥协。L9 最终设计成封闭式的格栅，主动式的进气格栅放到保险杠下方，兼顾了小进气孔。理想团队第一次把油车的进气口做成了电车的形式。

均匀无瑕的星环灯成为理想汽车标志性的造型设计。但在当时，因为疫情，供应商不愿意去德国进设备。李想只能妥协——要把星环灯切成理想 ONE 一样的三段式。但团队没有放弃，派人去德国采购，把设备运回国内。

L9 有大尺寸的全景天窗，阳光透过后车内温度会极速升高，必须增加遮阳帘。但要想实现电动控制遮阳帘，就要在有限的顶棚空间上，实现激光雷达、电动开关的合理布置。李想考虑要不要降低预期，做成手动遮阳帘。但工程师们最终实现了电动控制。

汤靖说：“理想 L9 研发项目组的目标就是每天要超越，超越李想的期望。”

外界的限制也让团队之间的距离变得更近。疫情期间，员工被要求居家办公，但为了不耽误评审流程，员工自发在公司外的树林里扎起小帐篷，为了车机系统的交互逻辑，团队和李想、范皓宇一起在野外讨论上几个小时。

最惊险的一次，是 2022 年 ONE 换代节奏出问题后，李想原本决定叫停 L7，集中资源做 L8。理想第二产品线总裁张骁坚持要出 L7，带着团队给李想分析，说服他继续发 L7。

张骁问李想：“你到底想要什么？你是想要销量还是想要 SKU？”

李想说，“我想要销量。”

“那你就别管了。” 张骁向李想保证，“我们给你承诺一个 L7 的销量，完不成我们走。” 最终，L7 在 2023 年 3 月开启交付，16 个月内交付了 20 万辆，成为中国新势力品牌中最快达到 20 万辆交付的车型。

L9 大部分的研发过程中，理想还没有引入 IPD 流程，这不是一款依赖流程开发出来的一款产品。它依靠的是，在李想产品直觉的基础上，加上团队充分地碰撞。

刘杰说：“因为那时候没有流程，所以本质上你的抖动很大，但是你的碰撞很充分。”

刘杰时常回忆起这一段 L9 的产品研发过程，它是一个创业公司最向往的状态——充分碰撞、讨论，所有人只有一个目标——就是全力以赴为自己心中的产品而战。此后当理想迈入一家成熟公司，成为一个大公司，这个状态变得愈发难求。

学习流程，放大经验

2021 年， L9 的研发后期，纯电车 MEGA 立项，理想从一开始的一款产品拓展至两个车型平台，还要自研增程电动、智能座舱和智能驾驶系统。

为了适配链条长、周期长、业务复杂的汽车研发，2021 年初，理想在产品部引入了华为 IPD 流程，率先围绕车型组建了 PDT（Product Develop Team，产品开发团队）。

2022 年中，蔚来、小鹏和理想几乎同时产品换代，三家公司都面临疫情的挑战，也有各自的经营难题。

蔚来因为新工厂 NEO Park 产能爬坡不顺利，影响了第一款产品 ET5 生产，消耗了意向车主的耐心。小鹏换代产品 G9 和此前的产品价格差距太大，跳跃式的出牌超出了目标用户对它的预期，而且版本太多，智能化功能多为选配，暴露了小鹏当时对智能化的信心不足。

理想面临着来自华为的外部危机，2022 款问界 M7 把理想打得措手不及。理想过去的对手是 BBA 或同级新势力车企，这是它第一次遇到更高维度的对手。

理想 L9 的交付帮助公司抗住了华为第一波攻势，让理想销量重回 1 万台以上。这证明了 L9 产品定义没有问题--凭借理想 ONE 基础，理想又打造了一个爆款。

但是，在惊慌下，理想选择提前停产理想 ONE，这导致理想陷入了一场舆论危机。

李想将这次换代失误的原因总结为组织问题：IPD 拉通了产品，还没拉通商业。2022 年 10 月，李想在内部的全员信上说，要全面学习华为，尽快升级为矩阵型组织。同时，理想进行了大幅团队扩张。

自此以后，李想的重心开始转移，从打磨 “汽车产品”，转向打磨 “公司组织” 这一面向内部员工的产品，为团队 “修高速公路”。

与此同时，李想在汽车百人会、得到课程上等各种公开场合，大力夸赞学习 IPD 流程和升级矩阵组织的好处。

他说：“通过学习流程和升级矩阵组织，我们把理想 ONE 做成爆品的能力复制到所有车型上，L9、L8、L7 都是其细分领域里销量第一的产品。第二，提升了供应和产能爬升的速度。第三个是一个意外收获，在这样的流程和组织结构下，我们开始培养出大量有经营意识的人。”

去年年初，李想亲自带头建立 IPMS 流程（Integrated Product Marketing & Sales，集成产品营销和销售），在这个流程里每个产品会有相应的负责人，来应对这款产品的全生命周期的各种竞争。这些负责人是理想去年商业团队的核心，刘杰担任负责人。

理想二代产品 L9、L8、L7 发布之后，销量很快爬坡至 3 万台。理想快速甩开了老对手蔚来和小鹏，来到更大的竞技场。

此时，它的对手变成了体量更大、成立时间更长、品牌力更强的企业--华为、长城、比亚迪。

理想 L9 也在此时陷入了第一个低谷期。

高速增长，放大欲望

2023 年前 7 个月时间里，理想的团队发现，无论怎么刺激销售和客户，L9 的月销量都无法回到一万台以上。

问界和长城是当时理想的直接对手，它们推出六座增程 SUV，产品、定位全面对标理想，但 M7 和蓝山都在 35 万以下，对 L9 影响不大。那问题到底出在哪里？

L9 的低谷持续近小半年，理想才发现真正的对手是腾势 D9--比亚迪腾势推出的第一款 MPV，仅有定速巡航这种基础智驾功能，但有舒适的二排电动座椅和大空间，混动版起售价为 32.98 万。

腾势同时击中了商用和家用市场。它凭借比亚迪多年积累的打造爆款产品的能力和经销体系，一年内开了 200 家腾势品牌的直营店，交付半年左右爬坡到了月销量一万台。腾势销售事业部总经理赵长江曾说，D9 和 L9 的重合率在 20%，但 D9 的战胜率更高。

在理想过去的认知里， MPV 和 SUV 是两个品类，腾势 D9 颠覆了这一认知。这一认知又连锁反应到 MEGA 的判断上，理想曾希望它能成为 50 万以上不分能源形式、不分种类的第一名--这几乎是腾势 D9 在 40 万区间一度达到的成绩，去年，腾势是 40 万以上所有种类的新能源车第一名，总销量约 12 万，比 L9 多了 5000 台。

刘杰回忆，去年 7 月，理想为了夺回 40 万-45 万市场，决定要推出低配版的 L9 Pro。

据了解，L9 Pro 一直是理想手里随时可以打的牌，但当时团队对 L9 要不要出低配版意见不同。

一种观点认为，L9 的产品力没有问题，不需要一款更入门的版本。另一部分人分析发现， 45.98 万的 L9 拿不到 40 万- 45 万的市场。他们认为，理想需要一款入门级别的 L9。

权衡之下，2023 年 8 月，42.98 万元起售的理想 L9 Pro 版本发布，和 Max 版本的主要区别在于配备了基于地平线征程 5 芯片的 AD Pro 智能驾驶系统。低配版本一经发布，L9 销量立马回升到一万台以上，Pro 版本贡献接近 30%-40% 的销量。

后来理想内部复盘，把此前的防守失误归结为流程问题。

一个观点被强化——只有通过全面学习华为的矩阵和流程，才有可能防止这类问题的再次出现。这一反击的成功，在内部也被视为流程奏效的功劳。

除了升级组织，理想还有很大一部分精力都专注在市场竞争。他们关注同品类、同级别车型，关注其他车企、科技公司的技术营销，在意每周销量排行榜自己是否在第一名。

在去年 4 月的上海车展期间，“无图 NOA 开城” 成为当时的主旋律。华为和小鹏都喊出要开城的口号。理想也发布了城市 NOA 和通勤模式，并宣布了年底城市 NOA 要落地 100 城的计划--远超华为和小鹏。

两个月后，理想在北京组织了一场 “无图 NOA” 媒体试驾。不久后，图片标题为” 理想城市 NOA 北京首测视频所谓 ‘无图’ 的八个离谱”，质疑理想在望京-顺义路线的无图智能驾驶为虚假宣传。

在质疑声发出一个月后，理想在成都车展上改变了智能驾驶的宣传口径：将开城目标从 “城市 NOA 100 城” 更改为 “通勤 NOA 落地 100 城”。

“城市 NOA” 和 “通勤 NOA” 在实现难度上有很大差距。“城市 NOA” 一般指全域开放，面对全城更复杂的路段和各种不确定因素。而 “通勤 NOA” 是在限定路线上，不确定性低很多。不少人指责理想存在过度宣传。

不过，这一声音很快被理想月销量突破 5 万台的信息掩盖。只要公司处在上升期间，订单一直在增加，一切问题和声音都可以被销量被超过。

刘杰说，在今年的整体反思中，他们也反思了去年车展的智驾营销，他说，当时理想被外部的智驾开城竞争影响了节奏，导致更多关注的是竞争，比拼谁喊得多、谁喊得响。

因为过度营销，一度有外界声音质疑理想 “鸡贼”。当我们问，如何看待这种评价？

刘杰说，“我觉得最核心的问题不在于 ‘鸡贼’，最核心的问题是能不能回归用户价值。因为去年我开的这两场发布会，本质上跟用户价值没啥关系，讲的都是我们开多少城、我们很厉害。”

降低预期，不抱幻想

理想欲望的巅峰是 MEGA 和 L 系列的改款在同时发布的那一刻，而这一刻也孕藏着危机。

在 3 月 1 日的发布会上，MEGA 的热度完全盖过了新款的 L9、L8 和 L7，而后者才是今年销量的主力。而且这四款车最贵的近 60 万，最便宜的近 30 万，目标用户完全不是一群人，却在同一场发布会上发布。

李想对我们说：“都是因为欲望，如果注重用户价值，会把 L7、L8、L9 放在一起讲吗？肯定不会的。因为要销量、时间急，所以一起上。”

订单暴露了问题。MEGA 的热度高，但因为太贵、被抹黑等原因没有转化为订单。L 改款反响更差，理想连续两个月销量跌到 3 万台以下，L9 的月销量跌到 6000 台、更便宜的 L8 因没有展位等原因甚至销量更低。

为了拉回销量，李想连续几天和团队想办法，决定要重新改产品序列名，给人降价又增配的感觉，但效果不明显。

理想对销量的欲望、对市场的乐观、学习华为流程的后遗症都在同一时间爆发，团队不得不冷静下来开始反思。

CEO 的态度是最重要的，李想说：“我们掉进了坑里，这是一个事实。我们得慢慢从坑里爬出来，先降低预期，不要再抱任何的幻想。”

MEGA 发布三周，李想发内部信，纯电产品要回归从 0-1，耐心控制节奏，传播、销售端都聚焦产品价值和用户价值；不再单纯追求销量目标，回归用户价值，保持健康增长。

刘杰说，哪怕没有 MEGA 的失利，这种过度关注竞争的回音壁也早晚会被打破。

“按照企业发展的阶段，当你在愚蠢之巅的时候，一定会遇到让你反思的时刻。”

反思后，理想经历了组织调整、裁员、目标销量调整、全系降价和推迟纯电产品。

理想还重新审视了 IPD 流程给公司带来的影响。

刘杰说：“IPD 帮我们规避了一些问题，可以让我们做到很好的 60 分。” 理想的思路是爆款策略，IPD 流程和矩阵组织能保证每一款产品都是爆款吗？答案显然是否定的。而且，学习流程还给理想带来了一些后遗症。

第一个问题是，“过去在一线作战、真正最能打的业务的 ‘一号位’，全都调去做流程了。” 李想说，这个问题没有在去年马上表现出来，因为 L 系列产品还能享受到平台红利，这些决策早在 2021 年就确定了，L8、L7、L6 只需要在 L9 上做减法。

但 MEGA 是纯电平台的第一款车，没有平台红利和经验参考。而且，从李想本人到核心团队，在这款车上投注的精力都变少了。

那些敢和李想博弈的人，比如刘杰、张骁、汤靖，都更多把精力放在了建设流程和体系中。种种原因下，MEGA 才出现了车身过长、没有电吸门、二排便利性不够等等问题。

“还有一个特别大的问题，有段时间，我们过程管得太细，细到无微不至。其实是 ‘绑架’ 活力的。” 李想说。

为了给团队解绑、让原来的核心团队回归业务一线，今年 4 月，理想成立产品线部门，将原来的商业部和车型产品团队合并，按照价格分为三条产品线。汤靖负责第一产品线、张骁负责第二产品线、李昕旸负责第三产品线，刘杰是产品线部门负责人。

原本定位有重合的商业团队和产品部门合二为一，团队获得了更大的自主权，也肩负着产品的经营责任，这要求做重大决定和考虑时，结合用户价值和企业经营结果。

除了部门合并，理想还效仿华为，在每个部门下建立质量运营部门，专门负责流程。“剩下的这些人最重要的是怎么做决策，怎么去创造东西。组织调整之后，会议少了一半以上。” 李想说。

乔布斯曾说，公司规模扩大之后，就会变得因循守旧，“他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续成功。苹果也有很多擅长管理流程的员工，但是他们却不知道工作内容。优秀的人才是一心想着产品的人，光靠流程和制度做不出好产品。”

在经过组织调整、发布新品和全系降价后，今年 6 月，理想销量回归到 4 万台以上，公司正在从 “坑里” 往外爬。销量的回升一部分归功于新车 L6 ，它贡献了 2 万台销量。L6 是最后一款吃到 L 平台红利、只需要做减法的新车，它的发布也意味着，理想第二次出牌结束。

回顾 L9 从立项至今，陪伴理想熬过了逆周期，当时融资困难、资源少，团队度过了最艰难的时刻；也见证了辉煌的顺周期，L 系列大卖、市值大涨，不再缺资源，团队扩充一倍以上。

现在，L9 又和公司一起陷入了平台期，增长放缓，毛利率降低，优势点被竞争对手追平。从诞生之初就视理想为竞争对手的问界，对标理想打造出两款爆品--问界 M7 和 M9。上个月，在 40 万以上的新能源市场，问界 M9 以 1.6 万的销量领跑第一，老对手腾势 D9 位列第二，而 L9 已经连续半年在 6000 台的水平，排在第三。

刘杰认为，理想 L9 和问界 M9 会长期共存，类似于宝马 X3 和奔驰 GLC 或者宝马 X5 和 奔驰 GLE 的关系，不会谁把谁 “打死”。他说，现在的重心不在于竞争，而是如何提升 L9 的智能驾驶能力。“我们发现，消费者在对比 L9 和 M9 时，除了品牌，最在意的是智能驾驶的能力。” 刘杰说。

同样的结论，也适用理想这家公司。“不可胜在己，可胜在敌”。现有对手很难打倒理想，在激烈竞争下，取胜的核心在于下一步不出错。

对于理想来说，未来的竞争更复杂和困难，是 L 系列产品力的提升，是下一款纯电产品，也是 AI 能力和汽车的结合。

而实现这一切的基础是，怎么让几万人的大公司，找回 L9 时期的状态，像创业团队一样工作。

乔布斯时代的苹果公司做到了这一点，一是避免传统大公司的高盈利部门打压创新部门，二是确保全公司投入最重要的产品。新 CEO 库克延续了这个大公司管理奇迹。

刘杰说，理想是一个很年轻的公司，很多公司都经历过这个周期。除了华为，他还想了解苹果是如何穿越这些周期的。

“理想可能会学习苹果，但是，我认为不仅要学苹果，还要找回以前的自己。” 刘杰说。

题图来源：理想汽车